استراتژی سازمان‌ها در دوران تحریم
این روزها جایی نیست که قدم بگذاریم و گفت‌وگویی را با موضوعاتی مثل اوضاع بد کسب‌وکارها، تحریم‌ها، تورم و رکود اقتصادی نشنویم. گستره این گفت‌وگوها به سازمان‌ها نیز رخنه کرده و توصیف وضع موجود، به یکی از معمول‌ترین موضوعات برای گفت‌وگوهای غیررسمی و بعضا رسمی میان کارکنان تبدیل شده است. هر چند این موضوعات، فرصتی را برای درد دل‌ها و بازگو کردن مشکلات فراهم می‌کند، اما در عمل کمتر می‌تواند منجر به ایجاد ارزش افزوده‌ای برای سازمان‌ها شود.
در این چند سطر قصد داریم از منظری دیگر، به توصیف وضع موجود و تلاش برای چاره‌اندیشی با توجه به اقتضائات ناگزیری که سازمان‌ها درگیرش شده‌اند، بپردازیم.
به همین منظور در ادامه به طرح چند سؤال و پاسخ به آنها خواهیم پرداخت.
سؤال اول: محیط سازمان‌مان این روزها چه وضعیتی دارد؟
منظور از محیط سازمان، همه آن چیزی است که خارج از سازمان ما قرار دارد ولی بر سازمان ما تأثیر می‌گذارد و ما کنترلی روی آن نداریم. محیط اکثر سازمان‌ها، این روزها گرفتار معادلات اقتصادی نفس‌گیری شده است، به عبارت دیگر، محیط سازمان‌مان تحریم شده و اوضاع مالی زنجیره اقتصادی کسب‌وکارمان بسیار خراب شده است و به طور مستقیم به کاهش درآمدهای سازمان‌ها منجر شده و از طرف دیگر ارزش ریالی درآمدها و قدرت خرید را به شدت کاهش داده است. محیط سازمان، بسیار متلاطم است، هر لحظه ممکن است قیمت‌ها تغییر کنند و توان برنامه‌ریزی سازمان‌ها ساقط شده است. تحریم‌های سیاسی و اقتصادی فراگیر، امکان بسیاری از تعاملات بین المللی را از سازمان‌ها گرفته یا با دشواری زیادی روبه‌رو کرده است. نکته غم‌انگیز آن است که کاری نیز از دست سازمان‌ها بر نمی‌آید و فقط باید نظاره‌گر باشند ... (توصیف بیشتر را به خواننده می‌سپاریم)
سؤال دوم: تا کی این اوضاع ادامه می‌یابد؟
بیش از یک سال از خروج یک جانبه ایالات متحده آمریکا از برجام و اعمال تحریم‌های ظالمانه علیه ملت ایران می‌گذرد. این یک سال بسیار سخت گذشت و سازمان‌های زیادی قربانی شدند، بلندگوهای رسمی و غیررسمی و گفته‌های کوچه و خیابان، حکایت از آن دارد که برای پایان این اوضاع، پیش‌بینی دقیقی وجود ندارد. اما بسیاری معتقدند که حداقل تا زمانی که ترامپ هست این ماجرا کم و بیش ادامه خواهد داشت. دو سال دیگر یا شش سال دیگر معلوم نیست! چیزی که مشخص است آن است که احتمالا سازمان‌ها باید چند سالی را با انواع سختی‌های اقتصادی و تعاملاتی سپری کنند ... (توصیف بیشتر را به خواننده می‌سپاریم)
سؤال سوم: اوضاع سازمان‌ها چگونه است؟
در وضعیت پیش آمده، اوضاع و احوال سازمان‌ها متفاوت است، برخی از سازمان‌های تولیدی به واسطه بُریده شدن دست رقیبان خارجیشان (که با افزایش قیمت ارز و کاهش قدرت خرید مردم از گردونه رقابت خارج شدند) رشد خوبی داشته‌اند و به اصطلاح عامیانه نان‌شان در روغن است، ولی حال عمومی کارکنان‌شان خوب نیست و کاهش قدرت خریدشان باعث فرسودگی آنها شده است. بسیاری از سازمان‌ها نیز با کاهش معنی‌دار فرصت‌های فروش مواجه شده‌اند برخی نیز یا کالایی برای فروش ندارند یا مشتری برای خرید!
در هر حال تلاش عموم سازمان‌ها آن است که این شرایط سخت را به نوعی سپری کنند و به هر طریقی که شده جان سالم به در برند. آنچه بیان شد منهای سازمان‌های دولتی است که چه اوضاع خوب باشد چه خراب، چه بهره‌وری داشته باشند و چه نداشته باشند، چرخشان می‌چرخد! البته کارکنان سازمان‌های دولتی نیز به واسطه کاهش قدرت خرید و افزایش هزینه‌های زندگی، حال خوبی ندارند ... (توصیف بیشتر را به خواننده می‌سپاریم)
سؤال چهارم: چاره چیست؟
در این شرایط سخت اقتصادی انتخاب‌های زیادی برای سازمان‌ها وجود ندارد. در یک تقسیم‌بندی ساده، دو مسیر پیش روی سازمان‌ها قرار خواهد داشت. یک مسیر برخاسته از رویکرد منفعلانه و یک مسیر، برخاسته از رویکرد فعال سازمان‌ها خواهد بود.
رویکرد منفعلانه می‌تواند منجر به دو استراتژی شود: 1) تعطیلی بنگاه اقتصادی و خروج از بازار 2) سوختن و ساختن و دنبال کردن همان برنامه‌های قبلی، با چنگ و دندان!
اما رویکرد فعال، مسیر متفاوتی را ترسیم خواهد کرد. در رویکرد فعال مدیران سازمان‌ها با بررسی دقیق وضع موجود یک بار دیگر به بررسی و در صورت نیاز بازنگری اهداف، خط مشی‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌های سازمانی می‌پردازند و تلاش می‌کنند تا برنامه‌های عملیاتی و اقدامات بخش‌های مختلف سازمان را با توجه به شرایط ناگزیری که با آن روبه‌رو هستند یک بار دیگر طرح‌ریزی نمایند. در واقع مدیران این سازمان‌ها به دنبال یافتن پاسخ این سؤال هستند که چگونه می‌توان از زمان سخت پیش رو به مطلوب‌ترین شکل بهره برد؟
برنامه‌ریزی مجدد، مهم‌ترین گام در رویکرد فعال. در یک تعریف ساده می‌توان برنامه ریزی را به دو بخش کلیدی تقسیم کرد: 1- تعیین هدف 2- ترسیم مسیر رسیدن به هدف. هر دو بخش اصلی برنامه ریزی ماهیتی کاملا اقتضایی دارند و از متغیرهای محیطی تأثیر می‌پذیرند. دوران سخت اقتصادی پیش رو، نشان‌دهنده تغییرات اساسی مؤلفه‌های محیطی است و نیاز به بازنگری در اهداف سازمانی را گریزناپذیر می‌کند. نمی‌شود انتظار داشت اهداف سازمان، با توجه به شرایط تغییر نکند. مدیران هوشمند، در این شرایط نه تنها یک بار دیگر اهداف درآمدی را با دقت مورد تأمل قرار می‌دهند بلکه تلاش خواهند کرد تا با توجه بیشتر به سایر مؤلفه‌هایی که در گذشته شاید کمتر مورد توجه قرار داده‌اند، اقدام به برنامه‌ریزی مجدد نمایند.
مدیران موفق بارها تأکید کرده‌اند که برنامه‌ریزی مهم‌ترین وظیفه مدیران است، زیرا سایر وظایف مدیریت را به صورت مستقیم، تحت تأثیر قرار می‌دهد. برنامه‌های سازمانی، مبنای اقدامات آتی را مشخص می‌کنند. ممکن است نیاز به سازماندهی مجدد را الزام‌آور کنند، سبک‌های هدایت و سرپرستی را مؤثر سازند، امکانات، منابع و بودجه را در جهتی دیگر بسیج کنند و مبنای کنترل و ارزیابی را تغییر دهند. بنابراین اگر سازمان با شرایط کاملا متفاوتی نسبت به گذشته دست‌وپنجه نرم می‌کند، شرایط جدید، برنامه‌ریزی مجدد را به یک ضرورت تبدیل کرده است. برنامه بازنگری شده عملیاتی نخواهد شد، مگر آنکه سایر وجوه سازمانی و مدیریتی نیز با آن همراه شوند. همانطور که در سطور آغازین بیان شد، سازمان‌ها در این اوضاع اقتصادی، شرایط متفاوتی را نسبت به یکدیگر تجربه می‌کنند. به عبارت دیگر حتی در این شرایط نیز نمی‌توان برای همه سازمان‌ها نسخه مشخصی را تجویز کرد و هر سازمان به فراخور وضعیتی که در آن قرار گرفته است نیازمند برنامه‌ریزی اقتضایی ویژه خواهد بود. برای مثال در همین شرایط سخت اقتصادی که سازمان‌ها دچار آن شده‌اند، برخی از سازمان‌های تولیدی داخلی، چرخشان بسیار بیشتر از گذشته می‌چرخد و به واسطه کوتاه شدن دست رقبای خارجیشان، با افزایش چشمگیر تقاضا روبه‌رو شده‌اند. چنین سازمانی که با افزایش سهم بازار (از منظر تعداد مشتریان و از منظر حجم ریالی فروش) روبه‌رو شده است، آیا نباید یک بار دیگر اهداف حوزه مشتریان خود را مورد بازنگری قرار دهد؟ آیا وضعیت پیش رویشان، فرصتی مغتنم را برای افزایش سطح رضایتمندی، وفاداری و ارتباط مؤثرتر با مشتریانشان فراهم نکرده است؟ یا اگر برنامه‌ای برای مدیریت برند در ذهن مخاطبانشان دارند چه زمانی بهتر از امروز؟!
البته شاید نقد کنیم که به واسطه تحریم‌ها، بسیاری از خطوط تولید خوابیده‌اند، بله همین طور است، اما شواهد نشان می‌دهند که به واسطه همین تحریم‌ها بسیاری از خطوط تولید نیز 24 ساعته به کار افتاده‌اند. نکته‌ای که روی آن تمرکز داریم اقتضائی بودن برنامه‌های سازمانی است. برای سازمانی که خطوط تولیدش خوابیده‌اند، قطعا اقتضائات متفاوت خواهد بود. در ادامه با یک مثال که در آن از روش کارت امتیازی متوازن (BSC) استفاده شده است قصد داریم نگاهی دقیق‌تر و اقتضائی‌تری به این موضوع داشته باشیم.
کارت امتیازی متوازن، سیستمی برای مدیریت عملکرد در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. توسعه ایده کارت امتیازی متوازن، منجر به آن شد که این روش مبنای شکل‌گیری یک نظام مدیریت استراتژیک شود. BSC چهار جنبه اساسی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «یادگیری و رشد» را برای تعیین اهداف سازمانی و همچنین شناسایی سنجه‌های هر جنبه از هدف و در نهایت اندازه‌گیری و ارزیابی آنها مورد توجه قرار می‌دهد. در واقع کارت امتیازی متوازن، همانطور که از نامش مشخص است به دنبال ایجاد توازن در مدیریت سازمان است. با فرض مبنا قرار دادن روشی که کاپلان در BSC پیشنهاد می‌دهد، سازمان‌ها باید اهداف و سنجه‌ها را در حوزه‌های چهارگانه معرفی شده مشخص کنند. مدیران فعال به صورت کاملا آگاهانه به بازنگری اهداف سازمانی در دوره تحریم می‌پردازند. توازن، اساسا منطقی فازی دارد، توازن محاط در مقتضیات مکانی و زمانی است. توازن با تغییر شرایط به هم می‌خورد و شکلی جدید می‌یابد. در دوره رونق، اهداف درآمدی سازمان‌ها بر سایر اهداف چیره می‌شود و کارت امتیازی متوازن به مدیران یادآوری می‌کند که سایر اهداف را فراموش نکنند. در دوران تحریم اهداف درآمدی قبلی (به عنوان یکی از اهداف مالی) ممکن است، از دسترس دور شوند. یکی از تصمیماتی که مدیران هوشمند در این شرایط اتخاذ می‌کنند توجه بیشتر به سایر اهدافی است که پیش از این، فرصت و انرژی کافی را برای توجه متوازن به آنها نداشتند. به عبارت دیگر آنها استفاده از این فرصت را برای جبران عدم توازن‌های گذشته مغتنم می‌شمارند. برای مثال بهبود فرایندهای کسب‌وکار، تمرکز بر یادگیری و رشد کارکنان، آسیب‌شناسی عملکرد سازمان در حوزه مشتریان و بازنگری در ساختارها و فرایندهای مشتری‌محور و ... نمونه‌ای از اهدافی است که سازمان‌ها به آن نیازمندند و برای نهادینه‌سازی آن به تلاش و زمان زیادی نیاز دارند. توجه بیشتر به این جنبه از اهداف سازمانی هم می‌تواند، پاسخی به کم توجهی‌های گذشته به این اهداف باشد و هم به استفاده بهینه از فرصت جبری پیش آمده برای بهبود زیرساخت‌های نرم و سخت سازمانی بیانجامد. قطعا توجه به چنین مواردی نیز، نیازمند صرف بودجه و زمان است. تفاوت رویکرد فعال و منفعل نیز در همین است.
برنامه‌ریزی سازمانی مدیرانی که رویکرد فعال در پیش می‌گیرند بسیار متفاوت‌تر از مدیران منفعل خواهد بود. بررسی و بازنگری در اهداف و مسیر رسیدن به آنها و سپس تبدیل به اقدامات مشخص در سازمان از ویژگی‌های بارز این مدیران است. چنین مدیرانی سعی دارند با بسیج امکانات و منابع درون سازمانی و نیز با به‌کارگیری ظرفیت‌های برون سازمانی، چالش پیش رویشان را به فرصتی برای سرمایه‌گذاری کارآمد و اثربخش در وجوه مختلف سازمانی تبدیل نمایند.
نگارنده: محمد حمیدیان
منبع: مجموعه مقالات شرکت سامانه‌های مدیریت